Una de las tareas que tuvieron todos los directores ejecutivos de Walmart en el último medio siglo ha sido la de trabajar con los presidentes norteamericanos, y para Doug McMillon, el primer mandato de Donald Trump en la Casa Blanca no fue diferente. Llegaron a conocerse durante la pandemia, cuando Walmart aseguró tapabocas y guantes para la población y convirtió los estacionamientos de sus hipermercados en centros de testeo. 

Pero eso no impidió que el CEO del vendedor minorista más grande del mundo, cuyo credo político podría definirse con la frase "no harás nada que aleje a los clientes", se pronunciara sobre medidas con las que discrepaba. McMillon condenó la reacción de Trump a la protesta violenta de 2017 en Charlottesville, Virginia, al señalar que "se perdió una oportunidad crucial para unir al país rechazando de manera inequívoca las penosas acciones de supremacistas blancos". Volvió a expresar su desagrado cuando Trump fue acusado de incitar los letales disturbios del 6 de enero de 2021, y lamentó que los norteamericanos se vieran divididos por lo que calificó como "la ficción del fraude electoral".

Pero cuando Trump obtuvo un segundo mandato el pasado 5 de noviembre, McMillon adoptó un tono más conciliador. Ese mismo mes, para consternación de ciertos inversores y empleados, Walmart anunció la eliminación de algunas de sus políticas de diversidad, equidad e inclusión. (Walmart asegura que el cambio estaba previsto antes de la elección). Luego McMillon se unió a la caravana de líderes empresarios que peregrinaron a Mar-a-Lago. Dice que su mensaje a Trump fue sencillo: "¿Cómo podemos ayudar?".

McMillon hablaba de esto en enero pasado en su oficina en lo que pronto iba a convertirse en el cuartel general de Walmart, en Bentonville, Arkansas. Aquella vez faltaban solo tres días para la asunción de Trump. McMillon no estaba seguro de asistir. "Me invitaron", contó sin mucho entusiasmo. "Como será bajo techo redujeron a la mitad los asientos. Así que no sé si sigo invitado". El lunes siguiente allí estaba, aunque no en el sector VIP con Elon Musk, Mark Zuckerberg y la antigua némesis de Walmart, Jeff Bezos. Con el regreso a la Oficina Oval de un Trump renacido, una ausencia no habría beneficiado en nada al director ejecutivo del mayor vendedor minorista del planeta.

Trump no ha sido malo para Walmart, como lo indica un rápido paseo por su página web. Allí pueden encontrarse variedad de artículos vinculados al presidente, como las gorras "Make America Great Again", medias "Trump King of USA", toallas playeras "Trump 2028 I'll Be Back", remeras "Daddy's Home" y libros con títulos como La hermosa poesía de Donald Trump. Gran parte de esos productos aparecen en el creciente mercado online para vendedores externos.

Que ahora Walmart disponga de este motor del comercio electrónico repleto de chucherías trumpistas -junto con zapatillas de moda, productos electrónicos restaurados, Chanel usados, carteras de Fendi y Prada y una buena cantidad de recuerdos de la campaña Biden-Harris- es un testimonio del grado en que McMillon pudo transformar la compañía desde que asumió como CEO en 2014. 

Veterano de cuatro décadas en la compañía que se inició descargando camiones, McMillon tomó una empresa considerada como un dinosaurio perdido frente a Internet y la vendió a Wall Street convertida en una potencia del comercio electrónico no sólo por su sitio de ventas online sino también por el sector publicitario de veloz crecimiento (Walmart Connect) y una oferta de suscripción al estilo Prime (Walmart+) cuyo servicio de repartos gratuito y en el día es posible porque el 90 por ciento de los norteamericanos viven en un radio de 15 kilómetros de alguno de sus hipermercados.

Ahora McMillon también pretende llevar a los compradores más ricos la empresa que fue sinónimo de precios por el piso, incluso en una época inflacionaria. Desde 2021 Walmart remodeló unas 2000 de sus 4600 sucursales, muchas de las cuales eran indudablemente de baja categoría, para convertirlas en lugares más alegres, con pasillos más anchos, mejor iluminación y carteles mejorados. 

En abril de 2024 presentó una refinada línea de comida con un branding que podría haberse creado en Brooklyn: carne italiana a la pizza cocinada en un "horno con piedra de lava y madera", macarrones "auténticamente ses" de una panadería familiar con casi un siglo de antigüedad y abundancia de platos a base de plantas. 

Los clientes también pueden encontrar vestidos y camperas de jean concebidos con la ayuda de Brandon Maxwell. El diseñador, que vistió a Michelle Obama o a Karlie Kloss con atuendos que suelen venderse a más de u$s 1.000, supervisa ahora las marcas de moda propias de Walmart. No debería sorprender que todo parezca copiado del manual de Target Corp: dos directivos encargados del rediseño de los locales trabajaron previamente en el rival de Walmart asentado en Minneapolis.

Pero la jugada más audaz de McMillon bien podría ser su campaña para atraer talentos a Bentonville. Durante decenios los principales directivos condujeron la compañía desde un antiguo depósito, una manera de recalcar su compromiso con los precios bajos. Pero en enero pasado McMillon presidió la inauguración de un nuevo predio de 140 hectáreas que parece un desprendimiento del Googleplex. 

La nueva sede no está terminada y, al menos hasta enero, muchos de los directivos de alto nivel, incluyendo a McMillon, no se habían instalado en ella. Pero una vez que esté concluida, la nueva casa de Walmart contará con doce edificios de oficinas con energía renovable y drones que limpiarán las ventanas, un centro de ejercicios físicos dotado de salones de meditación y canchas de pickleball, y un barrio propio con tiendas y restaurantes, una cervecería, una bicicletería, un bar de tapas, un lugar para comer sushi y una cafetería.

Semejante proyecto monumental con un costo de varios miles de millones de dólares podría haber parecido sumamente incompatible con Bentonville. Dos decenios atrás, la ciudad estaba enclavada en una zona donde no se vendía alcohol y la zona céntrica parecía el interior de uno o dos hipermercados de Walmart. Ahora la onda es distinta. Basta con ver a los que andan en motos eléctricas zumbando por todos lados, muchos de los cuales tienen el sospechoso aspecto de haber sido trasplantados desde las costas.

Tal vez la mayor sorpresa haya sido el grado en que funcionó la propuesta de McMillon, algo singular en una compañía cuyo solo tamaño la habría hecho proclive al estancamiento. Hace un decenio Walmart no sólo estaba detrás de Amazon en ventas online; también estaba rezagada frente a eBay y Apple. Con McMillon se convirtió en la segunda empresa más grande del mundo en comercio electrónico; este año se cree que las ventas online llegarán a u$s 115.000 millones, indica eMarketer. Ese monto no equivale siquiera a la cuarta parte de los u$s 531.000 millones que se presume logrará Amazon, pero Walmart viene acercándose. 

También los clientes de ingresos altos parecen darle otra oportunidad; la compañía afirma que el 75 por ciento del avance en participación de mercado del pasado otoño boreal derivó de clientes con ingresos anuales por encima de los u$s 100.000. Más empleados se quedan en la firma, una consecuencia de su reciente inversión en salarios más altos y mejores beneficios, y algunos de sus gerentes de sucursales más exitosos perciben alrededor de u$s 600.000 por año. Ha logrado seducir a directivos de Google y Amazon. Y el año pasado las acciones de Walmart subieron 72 por ciento por delante de las de Costco, Kroger y Target.

Queda la duda de cómo tomaría todo esto el fundador de Walmart, Sam Walton, un famoso tacaño que alguna vez advirtió que "cada vez que Walmart gasta un dólar tontamente, sale directamente del bolsillo de nuestros clientes". Pero el Walmart de hoy es el de McMillon. "Le doy mi premio Nobel", bromea Ram Charan, el célebre orador y consultor empresario. "Es callado, no habla mucho, y pudo hacer de Walmart una nueva máquina de crecimiento veloz".

Puede que McMillon haya impedido la extinción, pero tal vez ningún vendedor minorista norteamericano tiene más en juego con el regreso de Trump a la Casa Blanca. La promesa presidencial de efectuar deportaciones masivas plantea el espectro de allanamientos en grandes empleadores, y su andanada de aranceles casi con seguridad complicará a Walmart el cumplimiento de su promesa de precios bajos. 

En vista del mandato aislacionista en Washington, tal vez sea mejor que McMillon presente a Walmart como la compañía norteamericana por antonomasia, que es siempre su argumento preferido de venta, a pesar de que es una firma globalizada con unas 10.600 sucursales por todo el mundo y cadenas de suministro que dan vuelta al planeta, incluyendo a China.

Tiene que determinar cómo se convertirá en un CEO que no quede en la mira de ninguna controversia: ni con los empleados, ni con los clientes ni con el presidente. "Nuestra actitud es que estamos aquí a largo plazo -explica-. Somos un gran empleador. Atendemos a muchas personas. Queremos que el país prospere".

Hasta ahora, cada CEO de Walmart heredó la antigua oficina de Sam Walton en el cuartel general de la compañía que está a punto de ser abandonado. Con sus paredes con es de madera, luz mortecina y una vista al estacionamiento desde el primer piso, la habitación parece más adecuada para el titular de una compañía regional de camiones que para el conductor de un coloso de la venta minorista mundial. 

Pero McMillon parece estar cómodo aquí un viernes por la tarde, recostado sobre la silla, con las piernas cruzadas. Lleva camisa azul, pantalones grises y zapatos negros que podrían haber sido comprados en uno de sus locales. Los libros en los anaqueles a su espalda parecen seleccionados para dar la sensación de que no es sólo un ejecutor sino alguien que ha leído y reflexionado bastante sobre el negocio. Muchos tratan de Walmart; algunos se refieren a sus rivales Amazon, Kmart y Target; y otros a asuntos sociales como el bestseller de Isabel Wilkerson, Caste: The Origins of Our Dicontents.

Los mismos estantes exhiben elementos que favorecen la conversación, lo que permite que McMillon comparta historias comunes sobre ciertos errores de los que pudo sacar enseñanzas. Toma una pelota de fútbol americano que se remonta a la época en que dirigía el Sam's Club y explica que presionaba a sus directivos para que compraran la mayor cantidad posible hasta que se percataron de que las enviaban con unas cintas negras que los clientes rechazaban. "Las rebajamos a todas -señala McMillon-. Así que la lección aquí es que hay que prestar atención a los detalles".

Cuenta cómo se sintió en su primer día como CEO cuando se afrontó a la perspectiva de trasladarse a la misma oficina donde el fundador de Walmart había ejercido el cargo. ite que estaba tan asustado que postergó el día, y prefirió salir a recorrer sucursales. "Es algo muy intimidante -dice-. Quiero decir que Sam era legendario".

Walton fundó la compañía en 1962, y con el tiempo logro eclipsar a Kmart y Sears hasta convertirse en el principal minorista de Estados Unidos. Llegaba a ser despiadado; a su juicio, liquidar los comercios familiares no alcanzaba para afirmar que estaban haciendo un buen trabajo. Antes de su muerte en 1992 se había convertido en un héroe popular: pese a que era uno de los hombres más ricos del país, seguía viajando por su pueblo natal en una vieja camioneta Ford y conservaba una escopeta en la oficina en caso de que tuviera que salir de apuro a cazar codornices. Poco importaba que viviera sus últimos años en una imponente casa de estilo moderno diseñada por un discípulo local de Frank Lloyd Wright. Era bueno ser Sam.

En los 2000, sin embargo, las acciones de Walmart se amesetaron. Hubo una baja en las ventas comparadas entre sucursales, que es una medición crítica en la venta minorista. Las filas para pagar eran interminables. "Estaba esa percepción de que no tenías que ir a Walmart, o si ibas no encontrabas nada, o que el servicio era un dessssastre", comenta Ron Thurston, autor del libro Retail Pride.

Walmart combatió los intentos de sindicalización en Estados Unidos, pero no impidió que los dirigentes sindicales y sus aliados pusieran el acento en los bajos salarios y los beneficios penosos que ofrecía entonces la empresa. Sus críticos acuñaron el término "efecto Walmart" para definir el modo en que empobrecía a las ciudades pequeñas y obligaba a los proveedores a trasladar sus actividades al exterior. Tal vez el punto más bajo de la compañía fue en 2012, cuando el New York Times informó que había sobornado a funcionarios en México. (En 2019 Walmart pagó u$s 283 millones en multas penales y civiles a autoridades federales norteamericanas para despejar las acusaciones).

Y en lo que puede calificarse de clásica lección de escuela de negocios, Walmart falló espectacularmente en Internet. Presentó el sitio walmart.com en el año 2000, pero siempre hubo del equipo de conducción que temían que si avanzaban demasiado rápido en la venta online, terminarían por canibalizar a las sucursales. "Incluso entonces existía un bolsón significativo y bastante influyente dentro de la compañía que no estaba convencido de que Amazon fuera una amenaza", recuerda Venky Harinarayan, cofundador de Kosmix, una startup de búsquedas comprada en 2011 por Walmart al precio de u$s 300 millones.

Cuando McMillon asumió como CEO, sus antecedentes no indicaban que pudiera ser el salvador de la compañía. Tras graduarse en Bentonville High School, donde lo eligieron como el "más atractivo", pasó a trabajar en un almacén de Walmart. Recuerda que lo impresionaba el cartel colocado sobre la mesa de contrataciones que mostraba a un remolque de Walmart que empujaba a un vehículo de Kmart por la ladera de una montaña. "Pensé que estaba en un lugar competitivo y eso me gustó", señala.

Consiguió su MBA en la Universidad de Tulsa a comienzos de los años ‘90 y volvió a Bentonville para convertirse en comprador de Walmart, donde pronto asistió a la transformación de la venta minorista que estaba empezando a provocar el comercio electrónico. "Era muy claro para mí que se trataba de una parte importante del futuro -afirma-. Hubo debates internos respecto de cuán enérgicos debíamos ser, y yo siempre estuve del lado de los enérgicos".

En 2005 lo ascendieron a CEO del Sam's Club. Cuatro años más tarde se convirtió en director de la división internacional de Walmart y vio la rapidez con que los consumidores chinos abrazaban las compras por teléfono. Para entonces se comentaba que era un posible candidato a suceder al CEO, Mike Duke. Cuando eso ocurrió en 2014, McMillon dice que lo primero que hizo para mejorar las ventas fue subir los salarios.

Por ese entonces muchos de los trabajadores de Walmart ganaban menos de 9 dólares la hora. A comienzos de 2015 McMillon anunció un plan de aumentos que llevó la hora a 10 dólares. En octubre de ese año sacudió a los inversores anunciando que el costo ascendería a u$s 2.700 millones. Trató de suavizar el golpe con un plan de recompra de acciones por u$s 20.000 millones. No funcionó. Ese día Walmart perdió el 20% de su valor de mercado, y McMillon fue castigado en CNBC por Jim Cramer, conductor del programa Mad Money. "Tal vez necesites de cada centavo para derrotar a Amazon -pontificó Cramer-. Tal vez las acciones no son una buena inversión".

El papel se recuperó y McMillon se propuso desterrar la idea de que Walmart podía desentenderse de Amazon. "Me dijeron que debería recorrer la ciudad por la tarde y ver cuántos de mis directivos tienen cajas de Amazon en la puerta de sus casas", comentó durante una de sus primeras reuniones con subordinados, comenta alguien que no quiere ser identificado porque no tiene autorización para hablar en público. En 2016 McMillon negoció un acuerdo de u$s 3.300 millones por la compra de Jet.com, un competidor fallido de Amazon cuyo fundador, Marc Lore, era un exdirectivo de Amazon conocido ampliamente por su disposición a cruzar palabras con la compañía de Seattle.

McMillon confió a Lore la conducción de todo el sector de comercio electrónico de Walmart y le encargó que saliera de compras, lo que llevó a la empresa a adquirir startups de venta online como el sitio de ropa masculina Bonobos y el minorista de actividades al aire libre Moosejaw. 

McMillon terminó haciendo de árbitro en las pugnas culturales entre el equipo de Lore y sus colegas en Walmart, para quienes la frugalidad y la humildad eran virtudes esenciales. La idea de confraternizar que tenía la gente de Jet era mirar la serie Silicon Valley, de HBO, en horario de trabajo. Palidecían ante la posibilidad de unirse a sus colegas en el cantito de Walmart. ("¡Dame una W! ¡Dame una A! ¡Dame una L! ¡Dame un garabato!...", momento en el cual todos se unen en una contorsión colectiva de traseros). El enorme paquete de compensación de Lore, superior incluso al de McMillon, también irritaba a sus colegas en Bentonville.

Jet debía convertirse en la marca de e-commerce de Walmart, un vehículo para llegar a consumidores urbanos. Pero Walmart la vendió cuatro años después de la adquisición, lo mismo que a Bonobos y Moosejaw. Lore sugirió en cambio poner toda la energía en walmart.com, que llevaba años atravesando dificultades debido a la falta de empeño de la compañía. Resultó que a los clientes les gustaba encargar productos de almacén y pasarlos a buscar por las sucursales. Durante la pandemia Walmart reconfiguró la disposición de los locales para adaptarlos a la entrada de pedidos online, y ese sector registró una explosión. Solo en 2020 las ventas electrónicas de Walmart en Estados Unidos subieron un 76% hasta los u$s 53.000 millones, indica eMarketer.

La operación con Jet atrajo la llegada del talento que tanto necesitaban, lo que facilitó que la compañía reclutara a gente de Silicon Valley que antes podrían haber rechazado una oferta de Bentonville. Posiblemente tampoco haya sido perjudicial que entonces McMillon se colocara como un nuevo tipo de CEO en Walmart, con la astucia suficiente para conquistar a Wall Street y mezclarse en política. Suspendió la venta de artículos que tuvieran la bandera confederada, y exhortó a los legisladores estatales de Arkansas a que no aprobaran una ley que limitaba los derechos de personas LGBT. También elevó las metas ecológicas de por sí ambiciosas de la firma.

Parecía que Walmart ya no iba a ser el blanco de las críticas que había recibido en los 2000. Otro minorista gigantesco acusado de destruir los comercio de barrio y maltratar a sus empleados había ocupado su lugar. "Ahora el cuco es Amazon", resume Neil Saunders, director gerente de GlobalData.

Bethenny Frankel no es el tipo de persona que uno supondría que podría elogiar a Walmart, pero justamente eso fue lo que hizo en diciembre pasado en TikTok. En un video que recibió unos 32.000 likes, la ex actriz de Real Housewiwes of New York City reveló que la compañía estaba vendiendo una imitación de la supercodiciada cartera Birkin, de Hermes. El precio inicial de una Birkin auténtica ronda los u$s 10.000, pero gracias a un proveedor externo que la vendía en Walmart, cualquiera podía comprar la copia -una Firkin- por apenas u$s 85. 

A juicio de Frankel, Walmart estaba democratizando la moda. "Esto es romper cierto techo de cristal en el lujo", comentó. (En una publicación posterior, Frankel revisó su opinión. Sosteniendo una Birkin genuina declaró que era "como volar en avión privado". Sobre la Firkin bromeó: "Es como volar en el compartimento del equipaje").

El momento viral de la Firkin pone de manifiesto la torpeza con la que a veces se topa Walmart; su intento de ser a la vez refinada y común; de proteger la relación con los proveedores, y abrirse al caos del vale todo de los vendedores externos. La última vez que quiso mostrarse a la moda la apuesta terminó fracasando. En 2005 presentó Metro7, una marca de moda "" que vendía sacos de terciopelo a u$s 20 y jeans a u$s 24 entre otros artículos dirigidos a mujeres urbanas. 

Walmart promovió la marca con avisos en Vogue y en la Semana de la Moda de Nueva York en Times Square. A eso le agregó alimento orgánico. Varios años más tarde, en lo que muchos consideraron un intento por parecerse a Target y captar clientes de mayor nivel económico, Walmart renovó las sucursales y se deshizo de miles de productos para aligerar las góndolas.

Los cazadores de ofertas con billeteras más gordas que acudieron a los locales durante la crisis financiera de 2008 no buscaban ropa a la moda sino dentífrico y artículos para limpiar el inodoro. Esos compradores desaparecieron cuando la economía mejoró. Walmart abandonó la fallida renovación de los locales y Metro 7, que no había lo bastante refinada para clientes de alto nivel y era demasiado costosa para los compradores típicos de Walmart, pasó al descarte.

Ahora otra vez la empresa va detrás de los clientes de mejor nivel y apela a métodos similares. Junto con otra serie de cambios en las sucursales, Walmart destinó su poderío en los últimos años a dos líneas de ropa económica y de avanzada diseñadas bajo la tutela de Maxwell, el nuevo director de la compañía. 

Durante la Semana de la Moda de Nueva York en septiembre, famosos como Nina García, jurado en Project Runway, y la rappera Doechii, se bajaron de sus SUV en el Meatpacking District de Manhattan para asistir al desfile de primavera de Maxwell auspiciado por Walmart. Después de que las modelos desfilaran exhibiendo vestidos y trajes de bajo precio y aspecto nada cotidiano, los invitados fueron llevados a un local aledaño donde pudieron beber tequila y pasearse entre estantes con las prendas que Maxwell imaginó para las marcas Free Assembly y Scoop, de Walmart.

La compañía espera que su nuevo aspecto atraiga más compradores de mayores ingresos. También ite que el actual incremento en la llegada de esos clientes estuvo promovido en parte por la inflación. La duda es si esos compradores se esfumarán cuando se estabilice el precio de la docena de huevos. "La inflación ha sido una amiga para Walmart", dice Kirthi Kalyanam, director ejecutivo del Instituto de Gestión Minorista en la Universidad de Santa Clara, en California.

Directivos de Walmart podrá mejorar el afianzamiento de relaciones permanentes gracias a esas nuevas incorporaciones, porque ahora cuentan con algo que no tenían la vez anterior: un pujante sector digital. Los clientes de alto nivel, más proclives a no desprenderse de sus teléfonos o laptops y que tal vez nunca quieran pisar un comercio, ya no tendrán que hacerlo: los productos les llegarán a toda velocidad. El mercado para marcas externas de la compañía permite tentar a los que sondean la red en busca de productos específicos: carteras de Gucci por u$s 2.899, por ejemplo, o unas Jordan de Nike a u$s 468, artículos que nunca vendería en sus locales. Y miles de influencers se ocupan de recordarles a los compradores que vuelvan.

Walmart sostiene que este año por fin tendrá ganancias en el sector online. La compañía es reacia a aportar muchos datos financieros sobre sus nuevos emprendimientos digitales, pero UBS prevé que la unidad de publicidad interna de la empresa, que depende mayormente del tráfico en la página de Walmart y en la app para teléfonos, generará este año unos u$s 6.000 millones en ventas mundiales. 

En cuanto al mercado para terceros, eMarketer pronostica que las ventas en Estados Unidos superarán este año los u$s 13.000 millones, lo que sigue siendo una fracción de los anticipados u$s 360.000 millones de Amazon. El director de finanzas de Walmart, John David Rainey, afirma que la compañía avanza en la dirección correcta pero "necesitamos contar con un orden de magnitud superior al que tenemos hoy".

Por supuesto que mientras más se parezca Walmart a Amazon, más probable es que tenga los problemas propios de Amazon. Cuando un periodista saca el tema de la Firkin, la vicepresidente ejecutiva a cargo de moda en Walmart, Denise Incandela, consideró que el ruido en torno a la cartera no podría haber sido mejor. "Fue un momento viral -dijo. Y sigue siendo un momento viral. De un día para otro vendimos casi todas". Otros en Walmart hacen una mueca cuando sale el tema. Después de todo, se trataba de una imitación. Tom Ward, ex director de comercio electrónico de la firma en Estados Unidos y ahora titular del sector online y la cadena de suministros en Sam's Club, explica que el motivo por el que la Firkin ya no está disponible es que Walmart las sacó de circulación. "Si alguien describe un artículo como lo que no es, no vamos a permitir que lo vendas", señaló.

McMillon de la impresión de no querer hablar del tema. "No soy un experto en la materia", aclara al señalar que sólo hace poco se enteró de la cartera de imitación. "Tienen que hablar con otros". Al ser presionado, ite que abrir a cualquiera los escaparates digitales de la compañía vuelve todo más complicado. "Tratar de construir confianza y responsabilidad por las cosas en un mundo en el que no dominas todo el inventario ni tomas todas las decisiones se torna más difícil", observó.

La gobernadora republicana de Arkansas y exsecretaria de prensa de Trump, Sarah Huckabee Sanders, subió al escenario a mediados de enero durante la presentación del nuevo predio de Walmart. "Echando un vistazo cuesta creer que no estamos en Silicon Valley o en la ciudad de Nueva York", expresó. Una vez que esté concluido, el predio tendrá 1.000 lugares de estacionamiento para bicicletas y 5.000 árboles recién plantados. 

En la edificación de varios de los edificios se utilizó madera en masa de procedencia local, lo más reciente en materiales de construcción sustentable. También se inaugurará un bar en la azotea del Hotel Marriott AC, que llevará el nombre del lugar del sur de Texas donde Sam Walton iba a cazar codornices. "Creo que es seguro afirmar que Arkansas nunca contó antes con un proyecto de desarrollo como este y posiblemente nunca tenga otro igual", agregó Sanders.

Antes ese día, McMillon pronunció un extenso discurso ante los empleados acerca de la mudanza de Walmart al nuevo predio. No se permitió la asistencia de periodistas, pero un video obtenido por Businessweek muestra a McMillon colocado en el tono del brusco orador que arenga. Quiso recalcar que la transformación digital que empezó bajo su mando estaba lejos de haber terminado. "Seguimos detrás en algunas mediciones, y seguimos detrás en cuanto a volumen -advirtió-. Pero tenemos el impulso y esta vez vamos a hacer que esto funcione".

McMillon no dio detalles pero era bastante obvio a lo que se refería. Este año se cree que Amazon tendrá una facturación por u$s 700.000 millones, acercándose a los posibles u$s 709.000 millones de Walmart, indican datos compilados por Bloomberg. Señaló lo costoso que ha sido este avance; en una pantalla a sus espaldas indicó un gráfico que mostraba el descenso del margen operativo de Walmart debido a los costos. "A muchos CEO los despiden cuando pasa eso -itió-. Una vez más quiero agradecer al directorio por no despedirme".

La transformación de Bentonville empezó hace más de un decenio con los descendientes de Sam Walton, que todavía dominan alrededor del 40 por ciento de las acciones de Walmart y que a diciembre pasado disponían de una fortuna combinada de u$s 432.000 millones. En 2011 la hija de Sam, Alice Walton, inauguró a un costo de u$s 1.000 millones el Museo Crystal Bridges de Arte Estadounidense; fue diseñado por el arquitecto modernista Moshe Safdie, e incluye a artistas como Kehinde Wiley, más conocido su retrato del expresidente norteamericano Barack Obama que cuelga en la National Portrait Gallery. El año siguiente otros de la familia respaldaron con éxito una campaña para revertir la prohibición de venta de alcohol en el condado de Benton.

Más recientemente, dos hermanos Walton de tercera generación, Tom y Steaurt, convirtieron a Bentonville en una meca para el ciclicsmo de montaña; crearon redes de senderos tan envidiables que ahora el equipo nacional estadounidense de ciclismo de montaña tomó como propia la ciudad. A través de sus diferentes compañías de hospitalidad y bienes raíces, los hermanos abrieron también BlakSt, un club privado cuyos pueden ejercitarse y luego pedir tragos en un bar al aire libre mientras se zambullen o nadan la piscina; el Ledger, un espacio de co-working con una pasarela externa que rodea el edificio y permite que los visitantes suban en bicicleta a sus espacios temporales en vez de esforzarse por el ascensor; Lady Slipper, un bar de tragos en el que los clientes pueden probar la bebida de la casa, una variedad de grito del Negroni; y Motto by Hilton, hotel boutique con un restaurante de sushi y un bar de temática tiki.

También está cambiando la demografía de la ciudad. La alcaldesa Stephanie Orman se jacta de que ahora cuentan con el primer equipo de cricket del estado, algo que a su juicio responde al arribo de trabajadores del sur de Asia, algunos de los cuales supuestamente trabajan en Walmart. "Lo diseñamos en torno a nuestra gran población de la India", acotó.

Aun así, no todos los empleados están convencidos de quedarse para el próximo capítulo. En coincidencia con la apertura del nuevo predio, la compañía anunció el cierre de sus oficinas en Dallas, Atlanta y otras ciudades, y exigió a sus empleados que se trasladen a Bentonville o Sunnyvale, California, al tiempo que eliminó cientos de puestos tras fusionarse los ejes corporativos. Varios directivos prefirieron renunciar antes que reubicarse; uno de ellos fue Cheryl Ainoa, directora de tecnología del Sam's Club.

Durante una comunicación empresarial por zoom en mayo de 2024, unos 300 diseñadores web -algunos de los cuales habían recibido la orden de trasladarse- plantearon algunas dudas molestas. "Como miembro de la comunidad Lgbtqi+ no me siento seguro en Arkansas", escribió uno de ellos. "Aquí se están eliminando derechos de las mujeres", comentó otra. Uno de sus compañeros que se definió como negro y LGTB dijo que se había mudado a Bentonville seis meses antes. Aunque estaban "muy nerviosos" con su pareja, su experiencia hasta el momento había sido "positiva", escribió en el chat.

Un martes por la noche en enero, un cliente del bar del Motto se enfrasca con un periodista de Businessweek en una agitada conversación política y ite que en su casa cuenta con una caja fuerte repleta de armas. Explica que si gente como él hubiera respondido al llamado de Trump de marchar sobre Washington el 6 de enero de 2021, habría habido una "verdadera" insurrección.

Ahora, desde luego, Trump ha vuelto y McMillon tiene que determinar cómo abordará su segundo mandato. Minoristas como Walmart tal vez deban esperar más traspiés. Una vez durante el primer mandato de Trump, el gobernante provocó la suba del precio de la palta simplemente por amenazar con el aumento de aranceles a México. No era algo menor para Walmart, que las vende junto con el guacamole en todo tipo de productos, desde versiones embotelladas a paquetes congelados y secos. A último minuto Trump dio marcha atrás. 

El inmenso poder de compra de Walmart, y su cadena de suministro mundial que le permite contar con productos de países diferentes lo ubica en una situación diferente a la de Target o Kroger a la hora de presionar a los proveedores y mantener los precios bajos. Al menos esa es la esperanza de Walmart. "Hace tiempo que lidiamos con los aranceles -ite McMillon-. Creo que podremos sortear estos".

Hay muchos factores desconocidos mientras intenta reforzar las ventas de la compañía y sus márgenes operativos. El nuevo secretario de Salud de EE.UU., Robert F. Kennedy Jr., quiere impedir que se puedan comprar gaseosas y comida chatarra con estampillas alimentarias. Walmart recibe el 26 por ciento de todo el gasto del Programa de Asistencia a la Nutrición Suplementaria (SNAP, en inglés), por lo que ante esa situación el impacto en las ventas de almacén podría ser significativo. Las restricciones de Trump a la inmigración -lo mismo que la eliminación de la protección temporal a los migrantes de Haití, Ucrania y otros países- también podría dificultar que la compañía cubra puestos en comercios y centros de distribución.

Pese a todo lo que tiene por determinar, la voz de McMillon sólo empieza a quebrarse cuando habla de dejar la oficina de Walton, algo que debe suceder en mayo. "Será un momento emotivo -reconoce-. Trato de no pensar en eso, y voy a tratar de hacerlo en soledad".